Professionelles Projektgeschäft für Software- und IT-Unternehmen
Vertrieb holt den Auftrag. Im Projekt wird daraus Umsatz, Marge und Folgegeschäft.
Damit Projekte verlässlich geliefert werden, reichen weder engagierte Projektmanager noch neue Vorgaben der Geschäftsführung allein aus. Es braucht professionelles Handwerk und eine Organisation, die Prioritäten klärt, realistisch plant, rechtzeitig entscheidet und Verbesserungen im Tagesgeschäft durchhält.
Ich verbinde beides: die Entwicklung deiner Projektmanager und die Weiterentwicklung des Projektgeschäfts, in dem sie arbeiten.
Knapp 20 Jahre Projektpraxis · mehr als 6 Jahre Führungserfahrung mit 6 Teams · Schwerpunkt IT-, Software- und Cloudprojekte
Projektalltag
Dasselbe Projektgeschäft. Unterschiedliche graue Haare.
Geschäftsführung und Projektmanager erleben häufig unterschiedliche Seiten desselben Problems. Oben fehlen verlässliche Ergebnisse. Im Projekt fehlen die Voraussetzungen, um sie zuverlässig liefern zu können.
● DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG FRAGT SICH
Warum ruft der Kunde bei mir an?
Und warum erfahre ich von ihm, dass das Projekt schon länger nicht mehr läuft?
Warum war das Projekt wochenlang grün – und ist jetzt plötzlich tiefrot?
Risiken waren vorhanden. Sichtbar und entscheidbar wurden sie erst, als kaum noch Handlungsspielraum übrig war.
Wann wird das Projekt wirklich fertig?
Abnahmen und geplante Umsätze verschieben sich. Einen belastbaren Endtermin kann trotzdem niemand nennen.
Warum arbeiten wieder dieselben Schlüsselpersonen an allem gleichzeitig?
Fünf Projekte konkurrieren um drei Menschen – und jedes davon soll selbstverständlich höchste Priorität haben.
Ist es denn so schwer, einen Plan zu machen und ihn mit dem Kunden abzusprechen?
Wenn Zusagen, Umfang und Kapazitäten nicht zusammenpassen, wird selbst ein schöner Plan schnell zur gepflegten Fiktion.
● DIE PROJEKTMANAGER FRAGEN SICH
Wie soll ich belastbar planen, wenn Auftrag und Umfang noch nicht geklärt sind?
Das Projekt beginnt, während Ziele, Verantwortlichkeiten und Erwartungen noch verhandelt werden.
Warum wurde der Termin bereits zugesagt?
Aufwand, Abhängigkeiten und verfügbare Kapazitäten wurden erst geprüft, nachdem der Kunde seine Zusage schon hatte.
Welches meiner fünf wichtigsten Projekte ist nun wirklich wichtig?
Prioritätskonflikte werden ins Projekt delegiert, obwohl sie dort nicht entschieden werden können.
Wie soll ich Verantwortung übernehmen, wenn Entscheidungen wochenlang ausbleiben?
Der Projektmanager soll liefern, darf aber über zentrale Voraussetzungen nicht entscheiden.
Wann soll ich sauber steuern und dokumentieren?
Der Tag besteht aus Rückfragen, Umplanung und Eskalationen. Planung, Risikomanagement und Dokumentation sollen irgendwie dazwischenpassen.
Unterschiedliche Fragen, dieselbe Ursache: Projektmanager sollen verlässlich liefern, während Prioritäten, Kapazitäten, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege häufig nicht verlässlich organisiert sind.
Das Problem liegt selten nur im einzelnen Projekt
Gute Projektmanager sind unverzichtbar. Aber sie können nicht jedes strukturelle Problem ausgleichen.
In vielen Unternehmen gibt es ein oder zwei Projektmanager, die fast jedes Projekt irgendwie ins Ziel bringen. Sie kennen die richtigen Menschen, gleichen unklare Zuständigkeiten aus, treiben Entscheidungen persönlich voran und fangen unrealistische Zusagen auf.
Das funktioniert erstaunlich lange – aber nicht für alle Projekte und meist auf Kosten genau dieser Menschen.
Andere Projektmanager bekommen mehr Methodentraining und sollen anschließend ebenfalls besser liefern. Doch solange Prioritäten wechseln, Entscheidungen ausbleiben und jedes Projekt seine eigenen Regeln erfindet, stößt auch gutes Handwerk an Grenzen.
Professionelles Projektgeschäft entsteht deshalb weder allein durch Weiterbildung noch allein durch neue Prozesse. Es entsteht, wenn Kompetenz und Organisation zusammenspielen.
Nicht die Projektmanager müssen das Unternehmen retten.
Das Unternehmen muss professionelles Projektmanagement möglich machen.
„Wir haben einfach zu viele Projekte.“
Das kann stimmen. Es ist aber noch keine vollständige Diagnose.
Entscheidend ist, ob Projekte bewusst priorisiert, mit realistischen Kapazitäten versehen, verbindlich gesteuert und konsequent beendet werden. Wer nur immer neue Projekte startet, hat irgendwann nicht zu wenig Personal, sondern zu viel angefangene Arbeit.
Kompetenz und Organisation zusammen entwickeln
Gute Projekte sind kein Zufall. Sie brauchen vier Dinge.
Die konkrete Ausgestaltung ist in jedem Unternehmen anders. Die entscheidenden Stellschrauben sind jedoch erstaunlich ähnlich. Sie müssen gemeinsam betrachtet werden, weil eine Verbesserung an nur einer Stelle oft an der nächsten Schnittstelle stecken bleibt.
FOKUS
Die richtigen Projekte priorisieren und fertigbringen
Welche Projekte sind wirklich wichtig? Welche Kapazitäten stehen tatsächlich zur Verfügung? Wo muss ein klares Nein oder Noch-nicht ausgesprochen werden? Gemeinsame Prioritäten reduzieren das ständige Umsortieren und schaffen die Voraussetzung dafür, Projekte nicht nur anzufangen, sondern konzentriert fertigzustellen.
Wirkung: weniger parallele Arbeit, realistischere Zusagen und mehr Freude am Fertigwerden.
VERBINDLICHKEIT
Projektarbeit verbindlich organisieren
Was muss vor dem Projektstart geklärt sein? Welche Mindeststandards gelten für Planung, Steuerung, Reporting, Risikomanagement, Dokumentation und Abschluss? Wer übernimmt welche Verantwortung? Gemeinsame Standards geben Orientierung, ohne aus jedem Projekt ein Verwaltungsfestival zu machen.
Wirkung: weniger Rückfragen, weniger Neuerfinden und eine verlässlichere Zusammenarbeit über Bereiche hinweg.
PROFESSIONELLES PROJEKTGESCHÄFT
ENTSCHEIDUNGEN
Entscheidungen rechtzeitig herbeiführen
Welche Entscheidungen gehören ins Projekt, welche ins Management? Wann muss eskaliert werden? Wie sieht eine Entscheidungsvorlage aus, mit der Führungskräfte tatsächlich entscheiden können? Projektmanager lernen, Entscheidungen gut vorzubereiten und einzufordern. Führungskräfte schaffen die nötigen Wege und treffen Entscheidungen, solange noch Handlungsspielraum besteht.
Wirkung: weniger Stillstand, frühere Reaktion auf Risiken und weniger böse Überraschungen.
KOMPETENZ
Projektmanager im Alltag stark machen
Projektmanagement ist Handwerk. Es wird nicht durch eine Methodenschlacht besser, sondern durch solides Wissen, Anwendung am eigenen Projekt, Rückmeldung und Wiederholung. Im Mentoring entwickeln Projektmanager ihre Planung, Steuerung, Kommunikation und Führung direkt an ihren laufenden Projekten weiter. Gleichzeitig werden Hindernisse sichtbar, die nicht der einzelne Projektmanager, sondern das Unternehmen lösen muss.
Wirkung: mehr Sicherheit, mehr Eigenverantwortung und Kompetenz, die im Unternehmen bleibt.
Wirkung
Wenn das Zusammenspiel funktioniert, profitieren beide Seiten.
Für Unternehmen und Führungskräfte
- Projektprobleme werden sichtbar, bevor der Kunde eskaliert.
- Termine, Abnahmen und Umsätze werden verlässlicher planbar.
- Prioritäten und Ressourcenkonflikte können bewusst entschieden werden.
- Projektstatus wird zur Entscheidungsgrundlage statt zur Beruhigungspille.
- Weniger operative Rettungseinsätze landen bei der Geschäftsführung.
- Gute Projekte schaffen Vertrauen, Folgeaufträge und Empfehlungen.
Für Projektmanager und Projektteams
- Erwartungen, Rollen und Verantwortlichkeiten werden klarer.
- Prioritätskonflikte müssen nicht allein im Projekt ausgefochten werden.
- Entscheidungen werden vorbereitet und rechtzeitig getroffen.
- Standards erleichtern die Arbeit, statt zusätzliche Bürokratie zu erzeugen.
- Projektmanager gewinnen Sicherheit in Planung, Steuerung und Kommunikation.
- Dokumentation und Projektabschluss gehören selbstverständlich zum Fertigwerden.
- Gute Arbeit wird sichtbar – und das Team kann stolz auf das Ergebnis sein.
Für Kunden
- Zusagen werden belastbarer.
- Abweichungen werden früher und professioneller besprochen.
- Der Projektstatus ist nachvollziehbar.
- Ergebnisse werden nicht nur begonnen, sondern geliefert und abgenommen.
- Aus einem gelungenen Projekt kann weiteres Geschäft entstehen.
Formen der Zusammenarbeit
Kein fertiges Maßnahmenpaket, sondern ein passender Einstieg.
Manche Unternehmen brauchen zunächst gemeinsame Standards. Andere haben gute Regeln, wenden sie aber nicht verlässlich an. Wieder andere möchten ihre Projektmanager entwickeln oder benötigen zeitweise Führung und Struktur im gesamten Projektgeschäft. Deshalb beginnt die Zusammenarbeit nicht mit einem fertigen Maßnahmenpaket, sondern mit einer ehrlichen Einordnung der Ausgangslage.
Phase 1
Verstehen und ausrichten
Standortbestimmung und gemeinsamer Workshop
Wir betrachten laufende Projekte, typische Eskalationen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und bestehende Standards. Geschäftsführung, Führungskräfte und Projektmanager bringen ihre jeweilige Perspektive ein.
Im Workshop „Verantwortlichkeiten und Projektstandards“ entsteht ein gemeinsames Bild davon, was künftig verbindlich gelten soll und wo die wichtigsten Veränderungen liegen.
Mögliches Ergebnis: gemeinsame Mindeststandards, geklärte Rollen, priorisierte Handlungsfelder und ein realistischer Fahrplan.
Phase 2
Können entwickeln und anwenden
Mentoring für Projektmanager
Projektmanager entwickeln ihr Handwerk über mehrere Wochen direkt an ihren laufenden Projekten weiter. Die Aufgaben entstehen nicht zusätzlich zum Tagesgeschäft – sie sind Teil professioneller Projektarbeit und liefern unmittelbar nutzbare Ergebnisse.
- Auftrags- und Zielklärung
- Stakeholderführung und Kommunikation
- wirksames Reporting und Entscheidungsvorlagen
- realistische Projektplanung
- Risiko- und Änderungsmanagement
- Dokumentation, Abschluss und Lessons Learned
Mögliches Ergebnis: Projektmanager gewinnen Sicherheit und wenden gemeinsame Standards konsequent an ihren Projekten an.
Phase 3
Im Unternehmen verankern
Embedded Mentoring oder Fractional Head of Project Management
Wenn neben dem Kompetenzaufbau auch Strukturen, Routinen und Führung im Projektgeschäft weiterentwickelt werden müssen, begleite ich das Unternehmen über einen längeren Zeitraum im Alltag.
Ich arbeite mit Projektmanagern und Führungskräften, moderiere Prioritäts- und Entscheidungsfragen, entwickle Standards weiter und achte darauf, dass Vereinbartes nicht von der nächsten Eskalation verschluckt wird. Als Fractional Head of Project Management kann ich zeitweise Verantwortung für Aufbau, Führung und Weiterentwicklung des Projektgeschäfts übernehmen – ohne dass sofort eine dauerhafte Vollzeitstelle geschaffen werden muss.
Mögliches Ergebnis: neue Arbeitsweisen werden verbindlich, Fortschritte sichtbar und das Unternehmen kann das System anschließend selbst tragen.
Wenn es an einer konkreten Stelle brennt
Nicht jede Situation braucht sofort ein längerfristiges Programm. Für akute oder klar abgegrenzte Fragestellungen sind auch fokussierte Formate möglich:
- Projekt-SOS und Krisenklärung
- Workshops zu Auftragsklärung, Reporting, Risikomanagement oder Projektabschluss
- Sparring für Projektmanager und Führungskräfte
- Projekt-Kaffee als unkomplizierter erster Blick auf eine konkrete Frage
Welche Form zu deiner Situation passt, klären wir im ersten Gespräch.
Typischer Entwicklungsweg über 18 bis 20 Wochen
Veränderung braucht keine Ewigkeit. Aber mehr als zwei motivierte Workshoptage.
Gemeinsame Ausrichtung
Geschäftsführung, Führungskräfte und Projektmanager klären Ziele, Verantwortlichkeiten und notwendige Mindeststandards.
Anwendung in realen Projekten
Die Projektmanager bauen ihr Handwerk im Mentoring systematisch aus und arbeiten dabei direkt an ihren aktuellen Projekten.
Hindernisse im Unternehmen beseitigen
Strukturelle Probleme, die während der Anwendung sichtbar werden, werden mit den zuständigen Führungskräften bearbeitet.
Effizienz und Fertigwerden verankern
Nach der ersten stabilen Anwendung wird geprüft, wie sich Abstimmungen, Dokumentation, Entscheidungen und Projektabschluss weiter vereinfachen lassen.
Wirkung überprüfen
Gemeinsam wird ausgewertet, was sich im Projektalltag verändert hat, was bereits trägt und wo nachgeschärft werden muss.
Der Zeitraum ist kein starres Standardprogramm. Er zeigt, dass Kompetenzaufbau, Anwendung und organisatorische Verankerung bewusst miteinander verbunden werden.
Über Saskia Hablasch
Projektgeschäft kenne ich nicht nur aus dem Seminarraum.
Knapp 20 Jahre
Projektpraxis in IT, Software und Cloud
Mehr als 6 Jahre
Führungserfahrung
6 Teams
gleichzeitig geführt und weiterentwickelt
Ich habe Projekte geleitet, Projektmanager eingestellt und entwickelt, Krisen aufgefangen, Strukturen aufgebaut und als Führungskraft erlebt, wie stark Projekterfolg von den Bedingungen im Unternehmen abhängt.
Dabei habe ich beide Seiten kennengelernt: die Erwartungen der Geschäftsführung an verlässliche Ergebnisse und den Alltag der Projektmanager, die diese Ergebnisse unter realen Bedingungen liefern sollen. Genau diese Verbindung prägt meine Arbeit heute.
Ich bin seit knapp 20 Jahren in und mit Projekten unterwegs – als Projektleiterin, Beraterin, Trainerin und Führungskraft. Heute begleite ich vor allem Software- und IT-Unternehmen dabei, professionelles Projektmanagement und ein Projektgeschäft zu entwickeln, das es möglich macht.
Mein Ansatz ist fundiert, pragmatisch und nah am tatsächlichen Arbeitsalltag. Keine zweitägige Druckbetankung, nach der alle motiviert in dieselben alten Strukturen zurückkehren. Wir arbeiten an den Projekten, Entscheidungen und Routinen, die ohnehin auf dem Tisch liegen.
Autorin mehrerer Fachbücher · Mentorin · Speakerin · zertifiziert nach GPM/IPMA und PRINCE2
Noch zu ergänzen: Bild
Großes authentisches Porträt oder Foto in einer Arbeits-/Gesprächssituation – ohne Farblayer.
Noch zu ergänzen: Kundenstimmen & Fallbeispiele
Zwei bis drei freigegebene Beispiele nach dem Muster Ausgangssituation → was verändert wurde → was heute anders ist → Stimme. Mindestens eine Führungskraft und mindestens ein Projektmanager.
Häufige Fragen
Was Unternehmen vor der Zusammenarbeit wissen wollen
Je nach Ausgangslage ist es das eine, das andere oder bewusst die Verbindung aus beidem. Projektmanager brauchen solides Handwerk. Gleichzeitig müssen Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Entscheidungswege im Unternehmen funktionieren. Deshalb trennen wir Kompetenzaufbau und Organisation nicht künstlich voneinander.
Entscheidend ist nicht, ob Vorlagen und Prozesse existieren. Entscheidend ist, ob sie den Projektalltag erleichtern, tatsächlich angewendet werden und zu besseren Entscheidungen führen. Wir schauen deshalb nicht nur auf Dokumente, sondern auf reale Projekte und das Verhalten im Tagesgeschäft.
Das Mentoring findet parallel zum Tagesgeschäft statt. Die Projektmanager arbeiten an den Projekten, die sie ohnehin steuern, und erstellen Unterlagen, die sie dafür tatsächlich benötigen. Es kommt also nicht noch ein theoretisches Übungsprojekt obendrauf.
Vielleicht müssen tatsächlich Projekte gestoppt oder verschoben werden. Aber auch diese Entscheidung braucht Transparenz über Prioritäten, Kapazitäten, Risiken und wirtschaftliche Bedeutung. Die Anzahl der Projekte und die Art, wie sie geführt werden, lassen sich deshalb nicht sinnvoll getrennt betrachten.
Nein. Unterschiedliche Projekte brauchen unterschiedliche Tiefe und unterschiedliche Vorgehensweisen. Gemeinsam sollten jedoch die Grundlagen sein: Wie ein Projekt geklärt, geplant, gesteuert, berichtet, dokumentiert und abgeschlossen wird – und wann welche Entscheidungen notwendig sind.
Der Schwerpunkt liegt auf Software- und IT-Unternehmen ab etwa 50 Mitarbeitenden, die mehrere Kunden- oder interne Projekte parallel umsetzen und ihr Projektgeschäft weniger personenabhängig aufstellen möchten. Ob der Ansatz zu deiner konkreten Situation passt, klären wir im ersten Gespräch.
Erste Verbesserungen können schnell entstehen, etwa durch klarere Verantwortlichkeiten, bessere Entscheidungsvorlagen oder eine realistischere Planung. Dauerhaft wirksam wird die Veränderung jedoch erst, wenn neue Arbeitsweisen über mehrere Wochen in realen Projekten angewendet und nachgeschärft werden.
Wie viel gutes Geschäft bleibt in deinen Projekten gerade liegen?
Wenn du herausfinden möchtest, wo dein Projektgeschäft heute Zeit, Marge und Vertrauen verliert – und was sich mit den vorhandenen Menschen besser organisieren lässt –, sprechen wir darüber. Du erhältst eine erste Einordnung deiner Situation und wir prüfen gemeinsam, ob und in welcher Form eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Saskia Hablasch · Projektgeschäft-Pragmatikerin
Profitables Projektgeschäft für Software- und IT-Unternehmen